Leren van consultancy?
In dit artikel:
Recent verscheen in het FD een interview met de Nederlandse baas van Boston Consulting Group, dat Marijn in zijn column naast de koers van McKinsey legt. Beide topconsultancy’s kijken fundamenteel verschillend naar de impact van AI op hun personeelsopbouw en opleidingspraktijk.
BCG houdt vast aan het klassieke piramidemodel: veel instroom van junioren, intensieve opleiding en doorgroeipaden. Die keuze is deels ingegeven door een les uit het verleden, toen te sterke snijacties in aanwas volgens hen een generatiekloof veroorzaakten. McKinsey kiest het omgekeerde: minder juniors en ondersteunend personeel, zwaardere investeringen in eigen AI-tools en een “diamond”-structuur met slankere basis, breder midden en sterke seniorlaag. De kernvraag die beide routes scheidt is welke rol AI speelt bij het wegnemen of versterken van werk aan de onderkant van de organisatie.
Marijn waarschuwt dat veel debat zich ten onrechte beperkt tot het schrappen van juniorwerk. AI verandert taken op alle niveaus: minder administreren en controleren, meer duiden, positioneren, risico-inschatting en strategisch advies. Dat zet vooral de opleidingsvraag centraal: als juniors niet meer via routinetaken leren, hoe kweek je dan toekomstige partners en specialisten? Stoppen met het aannemen van junioren lijkt op korte termijn kosten te besparen, maar vormt een risico voor de continuïteit op de middellange en lange termijn: over een paar jaar te weinig mid-levels, later te weinig senioren en partners.
De column wijst erop dat veel advocatenkantoren snel lijken te willen volgen zonder een coherent alternatief: ze beperken instroom uit angst of kostenmotief, maar hebben geen nieuw opleidingsmodel klaar. Structurele factoren binnen de advocatuur — zoals partnerstructuren, winstuitkeringen en jaarlijkse herverdelingen — maken langetermijninvesteringen lastig en remmen strategische vernieuwing.
De twee lessen: behoud van jong talent blijft belangrijk, maar de manier van opleiden en inzet verandert; wie overtuigd is dat AI taken vervangt, moet de organisatie en loopbanen radicaal herontwerpen. Volgens Marijn zal wie tussen deze keuzes blijft hangen het “slechtste van beide werelden” krijgen: hoge transitiekosten zonder een stabiel talentfundament. Advocatenkantoren wordt opgeroepen niet alleen te snoeien, maar serieus na te denken over nieuwe vormen van scholing en organisatie om toekomstig leiderschap veilig te stellen.